　　鲁迅说过，“世上本无路，走的人多了，也便有了路。”经过多年探索实践，在企业文化建设领域，国内企业算是有路可走了。但是有路之后，更让人感觉到，无路可走难，有路可走更难。难就难在如何摆脱“老路”和“别人的路”，真正走自己的路。在提供服务的过程中，几乎在所有的项目都遇到了同企业文化建设的同质化问题。如何突破瓶颈？在为客户提供服务、解决问题的过程中，做了一系列思考，与大家共同探讨。

突破“特色”瓶颈

　　近年来，我们发现，在每个项目的理念体系构建阶段，都会遇到企业文化的特色问题。在每个项目中，客户首先关注的，就是希望给自己的企业文化一个什么样的特色定位。而且，只要一提企业文化特色，无一例外会以华为的“狼文化”为参照标杆。本来，企业希望自身的企业文化建设具有自身特色，是个十分正常的现象，本无可非议。问题的关键出现在总结提炼过程中，双方对“什么特色”，“特色如何来”的分歧上。

　　企业文化特色定位可以从以下四个维度去解析：

　　一、内涵定位：也称内容定位。内涵定位是否准确，反映在四个方面：一是体系完整，二是要点到位，三是逻辑严密，四是表述明确。目前，我们通常看到的理念体系结构由两部分组成：一是核心理念部分，通常包括：核心价值观、使命、愿景。二是经营管理理念部分，通常包括生产、质量、成本、营销、服务等理念。围绕生产和经营，还有内部管理，如，人力资源、财务、安全、环境等理念。另外，还有些企业，围绕价值观本身，形成了一套理念，比如，创新理念、执行理念、安全理念、服务理念、学习理念、团队理念等。同时，还存在将经营管理活动内容与价值观相结合的杂交形式的体系结构。无论哪种结构，都是为内容服务的。在体系当中，为什么要有这些理念？每条理念要解决什么问题？各条理念之间是什么关系？为什么是这样一个体系？共同要达到什么目的？为此，每条理念所倡导的价值观或方法论要明确无误，以便于在实际工作中准确操作。

　　二、特色定位：也称特征定位。目的是保证企业文化理念自成一体，具有鲜明特色，成为行业的标杆。衡量企业文化是否有特色有以下指标：一是行业特色，二是地域特色，三是阶段特色，四是企业特色。前三个特色最终都要汇集在企业特色中，并最终为企业特色服务。然而，并不是每个企业都可以轻易获得自身的特色，特色是在长期的实践中自然形成的。

　　三、风格定位：也称语言风格定位。行业不同、企业不同、文化底蕴不同、员工的素质不同、产品不同、消费群体不同，均可以导致企业文化的语言表述风格不同。有的企业讲究文采，有的企业突出实用，有的喜欢严格的对仗，有的喜欢自由体的表述，不一而足。

　　四、名称定位：也称定位命名或企业文化命名。概括起来，企业文化命名有形象和内涵之分。形象命名的典型代表，比如三元集团的“大地”文化，北京自来水的“京水”文化，吉安烟草的“山”文化，天鸿集团的“天道鸿心”等。内涵命名的典型代表，比如国电靖远发电的“三能”文化、同仁堂的“五同”文化、红塔辽宁公司的“家园文化”、郑州卷烟厂的“能力”文化等。名称定位，也分阶段，早期以形象物为主，主要通过市场和品牌理念来体现。稍后以内涵定位为主，主要表现在核心价值观上。这一转变，与企业文化建设不断深化相一致，表明企业对企业文化的认识逐步由表象深入到本质。

　　回顾以往，企业会把“拓荒牛”、“重生鹰”之类的雕塑树立在企业的重要位置，现在更多的企业已开始意识到理念本身更根本，本企业的标识更重要。在以上四个定位特色定位中，内涵是最重要的，其它都是为内涵定位服务的，在企业文化项目中，一些企业往往被后三个定位所误导，把大量的时间和精力花在企业文化名称，语言风格、自身特色等形式上的追求上，偏离了企业文化建设应有的方向。

突破“理念”瓶颈

　　在理念体系结构搭建完成后，理念的表述进而上升为头等难题。在具体理念的总结提炼研讨过程中，企业往往列举国内一些企业文化标杆企业的理念，比如，海尔的“真诚到永远”，希望本企业也有一套“叫得响”的理念，希望本企业的理念妇孺皆知，闻名远近。海尔的服务理念，“真诚到永远”，研讨时，企业会认为好，但类似的表达，即便是用在该企业，仍然难以接受。最常见的理由是“语言平淡、缺乏新意、没有气势”，或者是“放之四海而皆准，没有我们企业的特色”。为什么在标杆企业能行的通的，在有些企业就行不能呢？标杆企业之所以成为标杆，是两眼向内，提升自我。而有些企业则是两眼向外，盲目跟风。在理念提炼过程中，标杆企业针对的是理念如何解决企业存在的问题，而有些企业针对的是理念本身如何才能好听。

　　那么，理念提炼的标准是什么呢？关键要满足以下三个要求。

　　一、附合实际。就是理念的总结提炼和表述要以本企业的实际为唯一依据，出发点和目的都是为了解决企业存在的问题，提升企业管理水平和经营效益。我们认为，企业文化是企业管理的重要组成部分，企业文化要以战略为中心，以提升管理为根本目的，这是战略导向型企业文化的关键。战略一变，企业文化理念随之也应当改变。比如，人才理念，在企业发展的不同阶段、主张不同。企业要针对目前存在的人力资源问题来提炼。有些企业，希望理念不但有传统文化的厚重感，还要文采飘逸，同时还要一听就是某个行业、甚至某个企业的。为文辞而文辞，偏离了企业文化建设的管理方向，这就难免导致不附合实际。

　　二、操作性强。这关键要体现在方法上。有的企业会认为，一条理念，放在任何企业都可以，所以就认为不是自己的，不乐意接受。他们特别想听到一条只有本企业适合的，别具一格的理念，完全不顾倡导这条理念的出发点和目的。比如，某企业领导很喜欢“处处有激情，时时在状态”这一人才理念。然而，我们在调研中发现该企业的人力资源问题是没有应有的激励机制，普遍存在干与不干一个样，干多干少一个样，甚至多干比不上不干的分配机制。由此可见，人才理念应当解决的是如何用人和如何分配的问题，只要理顺了这两点，自然就会出现“处处有激情，时时在状态”的良好局面。方法没有找到，结果就不可能实现。更有一些企业，对企业文化寄予不切实际的幻想，认为一条好的人才理念，只要提出来，企业员工的精神就会被激励、被感召，甚至达到干活不要命、加班不要钱效果。这种非理性的期望，在二十一世纪，如何可能？

　　三、宣传到位。企业文化理念如何才能深入人心，变成员工遵守的信条，甚至化为企业品牌的一部分？近年来，我们在企业文化咨询服务调研中，一提到企业文化，员工们言必称海尔、华为、联想、蒙牛等知名企业。认为，本企业的企业文化也应当如此响亮，尽人皆知。殊不知，这些标杆企业在企业文化的对内对外宣传上付出了多少努力。也有一些员工已经认识到，一些企业文化理念，说起来，光芒万丈，到用时，销声匿迹。所以，关键在于宣传到位，并且要说到做到，否则，宣传力度越大，越有可能成为笑柄。

突破“落地”瓶颈

　　企业文化不是单纯的思想工程，更不是单纯的形象工程。离开了企业战略与企业管理，它将没有任何意义。然而，在企业文化建设过程中，有些企业却将企业文化局限在精神领域，认为企业文化解决的是企业的凝聚力和归属感问题，不与生产经营管理相结合，自然导致了“落地难”的问题。比如，一些企业，在理念总结提炼的过程中，不敢理直气壮地召集企业领导层和管理层来讨论，认为他们都很忙，反而召集一些企业里的“秀才”和“笔杆子”来出主意。用这种途径和方法得来的理念，可想而知，在实际工作中落实起来会多难。

　　因此，要解决企业文化“落地难”的问题，就应当在理念总结提炼阶段，让领导层和管理层深度介入，借理念提炼，达成一致的战略目标，确立一系列工作方法，使理念体系的构建设过程成为企业总结过去的经验教训、规划未来的可靠载体和有效形式。

　　在理念体系构建完成后，为了使企业文化得以有效贯彻落实，自然要引进价值观管理。概括起来，价值观可以分为道德类、能力类、方法类、绩效类。这四类价值观均可按在具体企业的表现程度进行细分。如果一个价值观，在企业运营过程中，正在起负面作用，那就应当坚决抛弃。如果正在起正面作用，那就需要坚持和维护。如果一个价值观，目前还没形成，但却是企业未来发展所必须的，就应当大力提倡。同时，企业已有的价值观也不是一成不变的，而应当及时升级。以前先进，不代表永远先进，现在适合，不代表永远适合。企业习惯于说“解放思想，更新观念”，不如说“解放思想，升级观念”。因为，许多企业在企业文化建设时，不尊重规律，不按实际办事，刚起步，就想一步到位，以为一句有激情、感召力的口号，就可以一刹那间化腐朽为神奇，救企业于危亡。

　　无数成功与失败的案例告诉我们，在企业文化建设上，行动，是对理念最准确的释义；实践，是形成特色的唯一的途径，除此以外，没有任何捷径。